在“入世”的背景下,探索培育和增强我国企业核心竞争力的途径,对增强我国企业核心竞争力,使企业持续健康地发展有重大的意义。二、培育、巩固和增强企业核心竞争力的对策中国企业的核心竞争力战略面临着双重压力:既需要培育核心竞争力,以应对跨国公司的挑战,同时还需要理顺制度环境因素,改善不利的资源条件和管理基础。21培养企业战略预见力,制定卓越的公司战略企业在发展过程中更重要的是面向未来的创新,这需要企业培养一项重要的与战略相联·64·武汉金融高等专科学校学报(双月刊)2002年第5期系的企业能力,即战略预见力。61塑造优秀企业文化,构建学习型企业成功的企业无不具有自己特色的企业文化,在推进企业技术进步和追求企业经济效益的同时,必须加强企业文化建设。

十年前就开始致力于竞争与成功学理论研究的管斌全先生，把成功学和教育学有机地结合在一起，推出了《让别人无法取代：如何打造你的核心竞争力》一书学习方式：远程函授认证班与面授班认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监国际认证、营销经理国际认证等系列。”核心竞争力可更详细地表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势，并使企业长期在竞争环境中能取得主动权的核心能力。如果他能有所发现，顺着孩子的这种兴趣去培养孩子，在后院和孩子共同劳作，多带孩子去植物园见世面，发展这种兴趣，说不定儿子长大后真会在生物学上大有作为呢！

也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡， 1980年升任董事， 1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。

也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7-8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡， 1980年升任董事， 1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会(三十位董事组成，每年换选十名)做出政策性的决策。

部长等岗位的薪资低于市场中位值以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位值低20%以上的，用红色标示，比市场中位值高20%以上的，用蓝色标示。其幅宽较大20岗位薪资标准及幅度-Foundry Foundry最小值标准值最大值部长298992 373740 448488科长159649 199561 239473主任116659 145824 174989副主任85246 106557 127868主管工程师85246 124654 149585工程师53248 91087 109304助理工程师45518 56897 68276建议薪资结构职位21岗位薪资标准及幅度。在库出荷24304 30380 36456职位建议薪资结构26岗位薪资标准及幅度-品管部品管部最小值标准值最大值部长218480 273100 327720科长116659 145824 174989主任72870 91087 109304担当53248 66560 79872技术辅助28432 35540 42648作业员24304 30380 36456职位建议薪资结构27岗位薪资标准及幅度。

人力资源管理的重心应注重企业核心层、中坚层、骨干层员工队伍的管理与开发价值创造价值评价价值分配人才的不断开发选拔、晋升优秀人才培训与开发人员员工合法权益的保障评价机制与工具选人机制、制度有效的绩效评价方法实施绩效管理分配。机制与形式报酬制度的确定报酬结构与差异富有竞争力的报酬水平具有激励性的报酬制度企业价值增殖人力资源管理的核心——人力资源价值链管理2010-10-22 Copyright By LiYanping 19现代人力资源管理的基本内容人力资源管理安全和健康人力资源计划、招聘和选择。员工和劳动关系人力资源研究报酬和福利人力资源开发整体性的人力资源管理制度岗位评价体系薪酬管理制度职责划分部门职责部门负责人岗位职责岗位1职责岗位2职责岗位N职责绩效评价体系绩效考核基础工作绩效标准部门绩效考核标准的建立部门负责人考核标准。

2 Explain how to perform a job analysis?如何搞好职务分析？3 Explain how to prepare job descriptions and job specifications.编写工作说明书和工作规范4 Compare and contrast chief methods of collecting job analysis data.阐述收集工作分析信息的主要技术1.工作说明书是工作分析的结果，包括对工作的职责，工作活动，工作关系，工作条件，工作范围等工作特性方面信息的书面描述。Collect Job Analysis Information（收集工作分析的信息）.The job specification summarizes the personal qualities, traits, skills, and background required for getting job done.3 Methods of collecting job analysis information(收集工作分析信息的方法).

Discuss how the job, organization and candidates influence the utility of a test.说明工作，组织和应聘者的特征如何影响了测试的效用。Discuss six types of tests.讨论六种测试方法.是用同样的测试或等值形式的测试对同一被试重复实施测试所得到分数的一致性。指测试确能测出它所要测量的特征和功能的程度。是通过测试分数（预测因子）和工作绩效（效标）相关类证明测试是有效的一种效度类型。指一项测试是工作内容的一个很好样本，如工作中所需要的技能能反映在测试内容中。Work sampling technique a testing method based on measuring performance on actual, basic job tasks.工作样本技术是测量应聘者在实际完成工作中的表现的测试方法。

Appraise Performance approaches绩效评价方法Comparison比较法paired comparison配对比较法alternation ranking排序法forced distribution强制分配法Trait approach特性法Graphic rating scale图尺度评价法Result approach结果法Management by objectives目标管理法Behavior approach行为法Critical incident approach关键事件法Behavior anchored rating scale行为锚定等级评价法Behavior.The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.列举出绩效评价要素，从每一项评价要素找出最能符合员工绩效状况的分数。

获取竞争优势的人力资源管理之五Human Resource Management Gaining a Competitive Advantage Training and Development培训与开发When you finish studying this chapter, you should be able to.List the steps in a typical management development列出企业开发的典型步骤Experiential exercise 1应用联系林红所在的公司由于近年规模扩大，员工提升机会很多，她已经过一系列的工作变化，从最初的分店经理，升至为总公司当业务经理，现在手下管理很多专卖店的经理人员。Here indicate whether the task is learned best on or off the job.说明需要是在岗培训或者脱产培训。

获取竞争优势的人力资源管理之七Human resource management gaining a advantage competitiveness Motivation and pay激励和薪资报酬。Describe the compensation and the bases for determining pay讨论薪资报酬和决定工资水平的因素.GDP per person in different countries国家间人均国内生产总值差异Example:Enterprise culture受企业文化因素影响的工资结构线实实付A付C工工资B资D职务评价等级职务评价等级3.It involves a formal and systematic comparison of jobs in order to determine the worth of on job relative to another.职务评价目的在于判定一个职务的相对价值，确定一个职务相对于其他职务的价值所做的正式系统的比较，以确定该职务的工资等价。

1.2 Human Resource strategy人力资源战略根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。协助型战略Facilitation 1.4 RELATIONSHIP BETWEEN HR STRATEGY AND BUSINESS STRATEGY人力资源战略和企业战略Business Strategy Organizational Action Hr Strategy防御者战略内部稳定性累积型战略部署Prevention Internal stability Accumulation产品市场狭窄有限的环境侦察集中化追求员工最大化的参与.重视技效率导向控制系统标准化运作程序能培训，获取员工的卓越潜能分析者战略弹性协助型战略Analyzer Flexibility Facilitation追求新市场严密和全面的规划追求新知识的学习，创造性员工维持目前市场提供低成本独特产品正确人员配置.

Develop a long-term relationship with one or two agencies和职介所建立长期关系5.6 college recruiting as a source of candidates校园招聘Recruiting aspect招聘人员因素strength(1~.7)Identification of high-quality application鉴别力5.8 Professionalism of recruiters招聘者的专业能力5.6 Filling all vacancies能填补所有空缺5.5 Generating the right number of applicants吸引求职者5.5 High performance of new recruits所招聘新员工高绩效5.4 High retention of new recruits高留职率5.3 High job acceptance rates高就职率.

Performance appraisals工作绩效评价2.7 Forecasting the Supply of Outside Candidates外部人力资源供给预测.Guides to action that assure consistency under a particular set of circumstances and within the framework of the company’s plan HR policies regarding Labor force surplus减少劳动力过剩的方法policies speed employee hurt Downsizing裁员Q H Wage cut减薪Q H Downward move降级Q H Job rotation工作轮换Q M Job sharing工作分享Q. M Retirement退休S L Re-training再培训S L Policies Regarding Labor Force Requirement劳动力短缺政策Policies Speed Withdraw Overtime加

获取竞争优势的人力资源管理Human Resource Management Gaining A Competitive Advantage 1人力资源管理导论Introduction to Human Resource Management本章问题：l什么是人力资源管理以及它在企业管理中的作用？协助型战略Facilitation RELATIONSHIP BETWEEN HR STRATEGY AND BUSINESS STRATEGY Business Strategy Organizational Action Hr Strategy防御者战略内部稳定性累积型战略部署Prevention Internal stability Accumulation产品市场狭窄有限的环境侦察集中化追求员工最大化的参与.

部长等岗位的薪资低于市场中位值以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位值低20%以上的，用红色标示，比市场中位值高20%以上的，用蓝色标示。在库出荷24304 30380 36456职位建议薪资结构26Mercer Human Resource Consulting岗位薪资标准及幅度-品管部品管部最小值标准值最大值部长218480 273100 327720科长116659 145824 174989主任72870 91087 109304担当53248 66560 79872技术辅助28432 35540 42648作业员24304 30380 36456职位建议薪资结构27Mercer Human Resource。

维持台湾的高科技竞争优势作者：Bram Bout来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2台湾的高科技公司纷纷前进大陆，但现在他们还必须厉行精实生产才能进一步降低成本，维持优势台湾的原厂委托设计制造商（ODM））。台湾的劳动成本高出邻近国家，而代工业者如新加坡的Flextronics与加拿大的Celestica积极抢攻市场，使台湾业者面临威胁，而全球的高科技市场也正面临衰退的窘境。对于一般的PC而言， 20到50美元的制造支出与500美元的物料，相形之下可能显得微不足道，但减少制造成本却是台湾ODM厂商维持竞争力的不二法门。虽然「精实生产」已获全球一流制造业者普遍采用，然而台湾多数高科技ODM厂商已习于多年来的快速成长与高毛利，他们认为没有必要执行大规模的组织改变以配合「精实生产」计划。

绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理系统的益处【自。______________________第3讲绩效考核流程【本讲重点】绩效考核的大流程绩效考核的小流程绩效考核的大流程什么是大流程看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

一)经济全球化的含义:由国际货币基金组织(IMF)和世界银行推动的金融全球化.由跨国公司推动的投资全球化.由WTO推动的自由贸易全球化.由互联网推动的信息全球化.(二)中国为加入WTO所作出的承诺不提供违背WTO补贴协议的出口补贴.五)如何降低入世成本,放大入世效益?首先是走出去充分利用国际资源和国际市场.其次是通过技术升级实现进口替代.第三是推动产业升级创造产业竞争优势.二、制造业结构调整：行业内贸易和产业升级中国目前尚处于以劳动密集型产品替代初级产品出口阶段。一)中国目前农业的结构性矛盾和农业结构调整的方向:中国主要出口农产品为园艺产品.中国的主要进口农产品为食糖、饮料、棉花、毛皮、蚕丝等属于“其他农产品”分类的农产品.谷物出口比重低于其进口比重.

细节是最重要的竞争力细节是最重要的竞争力有人说“上帝与细节同在”，让我们揭开上帝的面纱，看看细节的微笑日本人的细节在沈阳中山广场有一座“辽宁饭店”，本来是日伪时期的“大和饭店”，乃日本人留下的建筑物。大凡日本的工业品，从电器到汽车，都可以让你从中感到这个精致民族的精致工艺，日本工业品的精致程度普遍在欧美产品之上。德国人的细节德国也是一个极求精细的国家，德国人对制造品的工艺苛求得近乎刻板。走进一个优秀的住宅区，你能感到一种特殊的气质，这种气质能够传达发展商的气质——是练达或是肤浅，是缜密还是粗糙。细节描述文化用感性思维的民族和用理性思维的民族对于细节的关注是不同的。

系统BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING最根本的问题是未能有效建立起科学的、系统的、可评量的提升组织竞争力的企业管理基础平台员工能够产生的绩效员工的价值得不到应有的体现实际的绩效潜在的绩效SVA系统BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING实际的绩效岗位应创造的价值没有明确。系统岗位竞聘员工发展系统员工酬报评价系统SVA系统BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING评量中心员工绩效评量系统员工绩效评量系统SVA系统BOSSWAY MANAGEMEN CONSULTING平衡记分卡绩效结果企业战略目标关键绩效指标的确定与分解下达绩效评估与反馈绩效合约员工发展系统员工酬报评价系统员工岗位评价。