无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台领导学（提纲）黄培伦主讲一、组织概念领导与领导者影响力分析二、有效领导三类领导理论特性理论行为理论权变理论三。、领导策略用权策略用时策略无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台一、领导概念“领导是一场争取人心的斗争“（BL蒙哥马利）（一）概念。（3）提高领导绩效的途径L P C情景有利不利无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台——方式不变变情景——情景不变变方式案例新来。

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台组织行为学导论黄培伦主讲一、背景（一）管理概念概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。（《资治通鉴》）“三不如”和“将将”启示：（1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事。体力（“群力”）智力（“群策”）影响力（领导）（二）管理演变一个起点：泰罗与法约尔二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学。1）硬化趋势科学管理＋管理科学：数量方法＋计算机技术（2）软化趋势行为科学：组织行为学及其应用无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台http:/.

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台沟通和冲突（提纲）黄培伦主讲上篇：管理沟通——组织中的沟通一、人际沟通二、组织沟通三、有效沟通。三、冲突的管理无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台上篇管理沟通——组织中的沟通一、人际沟通。（4）塑造企业文化（二）方式1、人际沟通的一般方式（1）言语沟通与非言语沟通（2）单向沟通与双向沟通。1、正式沟通网络正式沟通网络是根据组织机构、规章制度所设计的，用以交流和传递与组织活动相关信息的沟通途径。

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台冲突调适——组织中的冲突“一只碗不响，两只碗叮当”“化干戈为玉帛““和为贵“一、冲突观二、冲突分析。三、冲突的管理无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。二、冲突分析无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台（一）过程分析过程：隐显（“前因后果”）“五阶段”说。

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台管理中的人——个体与群体黄培伦主讲主要内容：一、个体个体概念个体心理特征二、群体群体概念群体动态特征无。3）获利者（“享有利益的第三者”，“鹬蚌相争，渔翁得利”）（4）分裂与征服者（“分而治之”）1、群体定义和特征无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台群体——群体作为个体的普遍存在.是愿意为实现群群体的凝聚力对照组高凝聚力积极诱导低凝聚力积极诱导工作时间（16分钟）生产率群体凝聚力领导的要求与压力信息沟通的程度目标的达成群体的规范群体与外部的关系成员在需求满足上对群体的依赖性无忧商务网（www。

4)组合型组织结构房地产E网(1)直线职能型组织结构1）基本形式职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员P直线部门直线部门雇员P雇员P雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员雇员fdcew.Fdcew房地产E网均衡矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理房地产E网强矩阵.型组织结构总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线部门直线部门直接指挥部门雇员雇员A雇员A雇员雇员B雇员B雇员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理主管项目经理的经理P 房地产E网。

Stewart,“The Search for the Organization of Tomorrow,”Fortune, 18 May 1992, 92-98.123下载高层管理过程协调者团队新产品开发过程订购执行过程采购，后勤过程团队团队过程协调者团队团队团队过程协调者团队团队团队3)管理的任务委托到更低的层级。131下载全球产品结构全球矩阵结构全球化战略的发展国际事业部全球区域结构多国战略的发展低低高高跨国模式图7-6附有国际事业部的国内混合式结构7.6全球经营的结构设计国际大舞台导致了复杂的组织结构，这缘于明确的国家边界和遥远的距离。新的国内技术或产品很难转移到国际市场，因为每个事业部认为：如果133下载董事长总裁财务与管理国际地区协调员全球卡车配件部全球原料采购部全球仪器产品部全球工业部全球汽车配件部工程法律与公司关系需要，自己将开发产品或技术。

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所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿。……目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则。责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任。利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。推选好人权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”。组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。制度失效=管理失效。

***集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上***集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。一、明确集团定位所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。1、性质–经营管理委员会是集团经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理的策略审议机构。1、性质–人力资源委员会是集团人力资源管理、组织机构管理和企业文化建设的咨询审议机构。2、构成：–集团领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由集团董事长出任。

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台雅居乐组织现状信息收集问卷填写说明：这份文件中包括了一套工具、模板，我们设计它们的目的是为了帮助项目组更好的理解雅居乐现有组织现况和组织职责。一、编写现有部门主要职责（内容不够可自行加行）部门日期:作者:一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括部门的主要工作模块）三级关键职责（列举每个工作模块的关键任务3-5项为宜）。二、对目前部门职责存在问题的总结和改进点请列举您认为目前您负责部门职责内部和与其他部门职责存在职责不清、职责遗漏、职责重叠等问题点和未来的改善建议。

管理营销资源中心M&M Resources Center /通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。4重新集权化——执行部制70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年 1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系。

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台贰、连锁组织与职位分类一.组织体系与功能为配合全国连锁加盟推广作业之需要， JACK公司组织结构区分为“加盟总部”（总公司）与“地区组织”（分公司）二大体系。JACK组织分工方式，系将各地区所属的直营店及加盟店的管理与服务的工作，全部授权由所在地之分公司直接负责，加盟总部（总公司）则扮演综合规划、组织整合与协调控制的幕僚性角色，借此以发挥组织分工与合作的最大效益。连锁加盟总部（简称加盟总部）属于“幕僚式组织“，不直接参与各地区分公司的指挥与管理，其主要功能在负责公司整体战略管理、政策推展、经营分析、制度规划、协调整合、专业辅导、管理控制及重大案件决策等工作。

二、项目定位及整体操作思路三、设计方案组织四、技术实施五、后期支持 2项目前期开发流程简图项目战略规划方案项目定位（整体操作思路）项目综合平衡市场判断建筑方案室内方案景观方案施工图现场实施配合土地价值判断www。三、方案组织总体规划项目设计任务书景观概念方案与销售部的沟通建筑方案设计详规单体方案与销售部的沟通初步设计景观初步设计售楼处设计方案样板间设计方案扩初成果扩初报建详规报审施工图卖场建筑/景观施工图景观施工图。建筑篇——设计依据基础资料、设计范围、住宅设计 32 2、方案组织设计要点（2）选择合适的设计合作伙伴。

1999销售年度销售707万台.

组织里的个体差异北京大学心理学系 2本讲概要态度人格知觉 3 1态度对人、事务或客体的喜好重要原理：对于同样的客体或事物，不同人、不同时空下可能有不同的喜好。强化物减少驱力初级强化物和次级强化物连续强化与间歇强化强化物的针对性和有效性行为与强化物的互换性（老鼠跑笼与食物）强化的相互性 11强化的相互性员工工作优异上级予以奖励员工继续改进员工表现退步。主体的作用 15潜伏学习：学习不一定需要强化学习效率学习天数无强化强化增补强化 16习得无助和解释风格习得无助（Learned helplessness）解释风格（Explanatory style）。

Cn目录第一部分组织访谈方法与技巧第二部分调查问卷的设计第三部分数据统计分析方法第四部分调查报告的撰写第五部分案例简介第一部分组织访谈方法与技巧.中的问题要职、要员问卷设计基础形成基本假设系统正式(深度沟通)－－企业家层面对企业经营管理基本命题的认识行业、利润、人性、创新企业家的价值观－－员工层面组织分工、协作基本业务流程第5页热血未冷-Haitao.一、******战略/营销调查问卷第五部分案例简介《******组织诊断及战略研究调查问卷》《******营销体系组织诊断调查问卷》基本结构：1－－问卷封面2－－问卷调查方案说明3－。

21）早期的战略——结构理论战略——结构理论的发展 19战略管理模型反馈制定目标和任务陈述建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部.反应（Reactors）战略 22战略类型——结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制。人员素质对组织结构的影响环境对组织结构的影响（23～32）组织环境分析环境不确定性分析不确定性条件下组织结构的设计 24企业面临的环境层次企业组织内部产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境。

Organizational Design&Structure Nelson&Quick Organizational Design-the process of constructing and adjusting an organization’s structure to achieve its goals.the linking of departments and jobs within an organization Organizational Design H.Goals Structural dimensions Level of formalization Level of centralization Level of specialization Level of standardization Level of complexity Hierarchy of authority Influences how managers perceive structural needs The Relationship among Key Organizational

现状研究设计标准和要求的制定组织结构设计职务设计组织设计组织设计的实施组织体系图组织手册意见调查表等资科组织基本原理研究组织—环境分析职务部门划分实施评价过渡组织的设计设计改进方案确定职务测评原则确定职责授权组织支持系统设计图１—。一、过渡组织的设计为了实施组织设计，可能有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当新的设计方案有较大改革时，往往因各种原因而使现有的组织可能不允许转换新的组织。从发展的眼光看，组织设计不可能是完美无缺的，因此设计的完整化、设计方案的修改和再设计是不断进行的过程。如果必要，在组织设计时应能相应设计出一个程序，并指明组织运行的各个时期，什么时候可用此程序来总结该设计或进行改进或再设计。